新形势下对农商银行实施成本精细化管理的思考

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农村商业银行,农村信用社

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随着中国利率定价机制的形成以及利率市场化和存款财富管理的进一步深化,作为一个规模较小,管理薄弱的独立小企业,NPC如何利用技术手段实施成本密集型管理,降低运营成本?为全面提升管理水平,建立行业竞争优势,现已成为银行财务管理的核心内容。

1。

成本细化管理的定义

线路,产品,客户和其他维度,从而反映目的地的成本,服务对象的成本,成本和消费的贡献等,以实现“谁受益,谁承担”,并合理匹配资源。根据“谁受益谁承担”的原则,费用从代理记账部门恢复到实际的受益部门。该受益部门必须是可以确定的独立受益部门。如果受益部门是多个受益人,则必须通过该比例。分为各个部门。同时,增加直接成本的比例,降低公共部门成本,真正体现成本逻辑。

2。

实施农村商业银行细化管理的必要性

从外部原因看。宏观经济复杂多变,促进利率市场化,存款偏差管理,存款保险制度的实施以及互联网金融的影响。银行业之间的利率战已经开始,存款利率上升,贷款利率下降,存贷款利差减少。逐步推行存款保险制度和存款融资趋势,大大增加了农村商业银行的经营成本。产品创新和客户关系管理的市场化要求逐步将银行成本管理转移到综合多方面的成本核算,从而实现产品,部门,客户甚至员工的成本效益分析,并提供产品定价,计划预算。管理,绩效评估等提供决策依据。

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从内部原因看。线路等相关因素的成本效益分析不科学,前瞻性。

3。

成本细化管理的核心过程

定义责任中心。国内外责任中心的定义包括四个主要责任中心:利润中心,成本中心,投资中心和收入中心线或某种类型的产品服务。一般来说,台湾中央部门被定义为支持中心,如科技部,财务会计部等。

划分成本要素。成本要素是成本或成本的经济属性的分类。在划分成本要素之后,根据消耗生成逻辑上合并的类似项目,并将逻辑上一致的成本放入一种成本池中。成本池主要根据成本生成逻辑和精确测量,跟踪每种资源的消耗,便于合理选择后续成本驱动因素,从而实现成本可追溯性。同时,考虑到前瞻性,为了应对某些部门(如二级中心部门),既有管理功能又有支持功能,可以通过成本池来区分。

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设置分发路径。分配路径是成本分摊中成本的下沉轨迹,它是组织,部门和业务之间成本的方向和轨迹,是成本中心到利润中心的成本的逻辑流程。分配路径的设计是整个成本分摊的核心要素,它直接决定了参展商和接收者的成本。清晰明确的分配路径将有助于管理和优化银行管理流程和业务流程;促进评估结果的可追溯性,并提高评估结果的合理性和可解释性。

选择分配因子。分配因子是成本分配中成本下降的事实依据,是成本生成逻辑和消耗逻辑驱动因素的结果。摊销方向成本分摊的合理方向是利益分享方法的重要影响因素,直接影响分摊结果的合理性和可解释性。它也是成本分析的主要焦点。贡献因子的确定取决于成本驱动因素的量化,驱动因素的量化是成本生成逻辑的进一步抽象和升华。对于被定义为高级管理层的管理中心,其功能和成本生成与银行业务的发展并不明显相关。有必要权衡多方的意见,管理业务方向,并确保其合理和被接受。同时,对于支持中心而言,其功能决定因素的复杂性,如财务管理职能,涉及多种逻辑,如预算,统计报告,成本收入管理,绩效管理等,需要从规模来看,收入,人数,费用等方面考虑因素,设计组合因素。

4。

成本密集型管理带来的管理变革

为科学管理提供数据支持。农业商业银行等线路和产品等费用比例可以结合自身情况分析因素,量化问题,为进一步科学,可持续的管理提供数据支持。

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实现运营成本的全面管理。线路,产品,客户和其他维度,真正反映成本方向,成本服务对象,成本消耗贡献等,支持多维成本计划和成本分析应用,将为相关部门验证成本提供依据,完善农村商业银行预算管理差异化程度和资源政策管理空间,实现运营成本的全面管理。

有利于资源的最佳配置。线和分支的预算指标确定目标指标数量,可以随着日常运营中FTP的累积而逐步控制。

为绩效考核提供量化依据。对线路,分支机构和营销人员的新口径进行评估,可以将FTP和CA口径的成本效益比纳入各业务部门的运营效率和运营利润评估,从而建立统一,公平的运营利润表现本行评估指标体系。基于EVA指标的成本项目调整包含在业务单元的年度评估中,可作为年度评估和评估的重要指标,为绩效评估提供量化依据。

浙江莲都农村商业银行马中梅)

特别声明:本文由网易上传并由媒体平台“网易”作者发表,仅代表作者的观点。网易只提供信息发布平台。

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农村商业银行,农村信用社

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随着中国利率定价机制的形成以及利率市场化和存款财富管理的进一步深化,作为一个规模较小,管理薄弱的独立小企业,NPC如何利用技术手段实施成本密集型管理,降低运营成本?为全面提升管理水平,建立行业竞争优势,现已成为银行财务管理的核心内容。

1。

成本细化管理的定义

线路,产品,客户和其他维度,从而反映目的地的成本,服务对象的成本,成本和消费的贡献等,以实现“谁受益,谁承担”,并合理匹配资源。根据“谁受益谁承担”的原则,费用从代理记账部门恢复到实际的受益部门。该受益部门必须是可以确定的独立受益部门。如果受益部门是多个受益人,则必须通过该比例。分为各个部门。同时,增加直接成本的比例,降低公共部门成本,真正体现成本逻辑。

2。

实施农村商业银行细化管理的必要性

从外部原因看。宏观经济复杂多变,促进利率市场化,存款偏差管理,存款保险制度的实施以及互联网金融的影响。银行业之间的利率战已经开始,存款利率上升,贷款利率下降,存贷款利差减少。逐步推行存款保险制度和存款融资趋势,大大增加了农村商业银行的经营成本。产品创新和客户关系管理的市场化要求逐步将银行成本管理转移到综合多方面的成本核算,从而实现产品,部门,客户甚至员工的成本效益分析,并提供产品定价,计划预算。管理,绩效评估等提供决策依据。

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从内部原因看。线路等相关因素的成本效益分析不科学,前瞻性。

3。

成本细化管理的核心过程

定义责任中心。国内外责任中心的定义包括四个主要责任中心:利润中心,成本中心,投资中心和收入中心线或某种类型的产品服务。一般来说,台湾中央部门被定义为支持中心,如科技部,财务会计部等。

划分成本要素。成本要素是成本或成本的经济属性的分类。在划分成本要素之后,根据消耗生成逻辑上合并的类似项目,并将逻辑上一致的成本放入一种成本池中。成本池主要根据成本生成逻辑和精确测量,跟踪每种资源的消耗,便于合理选择后续成本驱动因素,从而实现成本可追溯性。同时,考虑到前瞻性,为了应对某些部门(如二级中心部门),既有管理功能又有支持功能,可以通过成本池来区分。

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设置分发路径。分配路径是成本分摊中成本的下沉轨迹,它是组织,部门和业务之间成本的方向和轨迹,是成本中心到利润中心的成本的逻辑流程。分配路径的设计是整个成本分摊的核心要素,它直接决定了参展商和接收者的成本。清晰明确的分配路径将有助于管理和优化银行管理流程和业务流程;促进评估结果的可追溯性,并提高评估结果的合理性和可解释性。

选择分配因子。分配因子是成本分配中成本下降的事实依据,是成本生成逻辑和消耗逻辑驱动因素的结果。摊销方向成本分摊的合理方向是利益分享方法的重要影响因素,直接影响分摊结果的合理性和可解释性。它也是成本分析的主要焦点。贡献因子的确定取决于成本驱动因素的量化,驱动因素的量化是成本生成逻辑的进一步抽象和升华。对于被定义为高级管理层的管理中心,其功能和成本生成与银行业务的发展并不明显相关。有必要权衡多方的意见,管理业务方向,并确保其合理和被接受。同时,对于支持中心而言,其功能决定因素的复杂性,如财务管理职能,涉及多种逻辑,如预算,统计报告,成本收入管理,绩效管理等,需要从规模来看,收入,人数,费用等方面考虑因素,设计组合因素。

4。

成本密集型管理带来的管理变革

为科学管理提供数据支持。农业商业银行等线路和产品等费用比例可以结合自身情况分析因素,量化问题,为进一步科学,可持续的管理提供数据支持。

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实现运营成本的全面管理。线路,产品,客户和其他维度,真正反映成本方向,成本服务对象,成本消耗贡献等,支持多维成本计划和成本分析应用,将为相关部门验证成本提供依据,完善农村商业银行预算管理差异化程度和资源政策管理空间,实现运营成本的全面管理。

有利于资源的最佳配置。线和分支的预算指标确定目标指标数量,可以随着日常运营中FTP的累积而逐步控制。

为绩效考核提供量化依据。对线路,分支机构和营销人员的新口径进行评估,可以将FTP和CA口径的成本效益比纳入各业务部门的运营效率和运营利润评估,从而建立统一,公平的运营利润表现本行评估指标体系。基于EVA指标的成本项目调整包含在业务单元的年度评估中,可作为年度评估和评估的重要指标,为绩效评估提供量化依据。

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随着中国利率定价机制的形成以及利率市场化和存款财富管理的进一步深化,作为一个规模较小,管理薄弱的独立小企业,NPC如何利用技术手段实施成本密集型管理,降低运营成本?为全面提升管理水平,建立行业竞争优势,现已成为银行财务管理的核心内容。

1。

成本细化管理的定义

线路,产品,客户和其他维度,从而反映目的地的成本,服务对象的成本,成本和消费的贡献等,以实现“谁受益,谁承担”,并合理匹配资源。根据“谁受益谁承担”的原则,费用从代理记账部门恢复到实际的受益部门。该受益部门必须是可以确定的独立受益部门。如果受益部门是多个受益人,则必须通过该比例。分为各个部门。同时,增加直接成本的比例,降低公共部门成本,真正体现成本逻辑。

2。

实施农村商业银行细化管理的必要性

从外部原因看。宏观经济复杂多变,促进利率市场化,存款偏差管理,存款保险制度的实施以及互联网金融的影响。银行业之间的利率战已经开始,存款利率上升,贷款利率下降,存贷款利差减少。逐步推行存款保险制度和存款融资趋势,大大增加了农村商业银行的经营成本。产品创新和客户关系管理的市场化要求逐步将银行成本管理转移到综合多方面的成本核算,从而实现产品,部门,客户甚至员工的成本效益分析,并提供产品定价,计划预算。管理,绩效评估等提供决策依据。

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3。

成本细化管理的核心过程

定义责任中心。国内外责任中心的定义包括四个主要责任中心:利润中心,成本中心,投资中心和收入中心线或某种类型的产品服务。一般来说,台湾中央部门被定义为支持中心,如科技部,财务会计部等。

划分成本要素。成本要素是成本或成本的经济属性的分类。在划分成本要素之后,根据消耗生成逻辑上合并的类似项目,并将逻辑上一致的成本放入一种成本池中。成本池主要根据成本生成逻辑和精确测量,跟踪每种资源的消耗,便于合理选择后续成本驱动因素,从而实现成本可追溯性。同时,考虑到前瞻性,为了应对某些部门(如二级中心部门),既有管理功能又有支持功能,可以通过成本池来区分。

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选择分配因子。分配因子是成本分配中成本下降的事实依据,是成本生成逻辑和消耗逻辑驱动因素的结果。摊销方向成本分摊的合理方向是利益分享方法的重要影响因素,直接影响分摊结果的合理性和可解释性。它也是成本分析的主要焦点。贡献因子的确定取决于成本驱动因素的量化,驱动因素的量化是成本生成逻辑的进一步抽象和升华。对于被定义为高级管理层的管理中心,其功能和成本生成与银行业务的发展并不明显相关。有必要权衡多方的意见,管理业务方向,并确保其合理和被接受。同时,对于支持中心而言,其功能决定因素的复杂性,如财务管理职能,涉及多种逻辑,如预算,统计报告,成本收入管理,绩效管理等,需要从规模来看,收入,人数,费用等方面考虑因素,设计组合因素。

4。

成本密集型管理带来的管理变革

为科学管理提供数据支持。农业商业银行等线路和产品等费用比例可以结合自身情况分析因素,量化问题,为进一步科学,可持续的管理提供数据支持。

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实现运营成本的全面管理。线路,产品,客户和其他维度,真正反映成本方向,成本服务对象,成本消耗贡献等,支持多维成本计划和成本分析应用,将为相关部门验证成本提供依据,完善农村商业银行预算管理差异化程度和资源政策管理空间,实现运营成本的全面管理。

有利于资源的最佳配置。线和分支的预算指标确定目标指标数量,可以随着日常运营中FTP的累积而逐步控制。

为绩效考核提供量化依据。对线路,分支机构和营销人员的新口径进行评估,可以将FTP和CA口径的成本效益比纳入各业务部门的运营效率和运营利润评估,从而建立统一,公平的运营利润表现本行评估指标体系。基于EVA指标的成本项目调整包含在业务单元的年度评估中,可作为年度评估和评估的重要指标,为绩效评估提供量化依据。

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随着中国利率定价机制的形成以及利率市场化和存款财富管理的进一步深化,作为一个规模较小,管理薄弱的独立小企业,NPC如何利用技术手段实施成本密集型管理,降低运营成本?为全面提升管理水平,建立行业竞争优势,现已成为银行财务管理的核心内容。

1。

成本细化管理的定义

线路,产品,客户和其他维度,从而反映目的地的成本,服务对象的成本,成本和消费的贡献等,以实现“谁受益,谁承担”,并合理匹配资源。根据“谁受益谁承担”的原则,费用从代理记账部门恢复到实际的受益部门。该受益部门必须是可以确定的独立受益部门。如果受益部门是多个受益人,则必须通过该比例。分为各个部门。同时,增加直接成本的比例,降低公共部门成本,真正体现成本逻辑。

2。

实施农村商业银行细化管理的必要性

从外部原因看。宏观经济复杂多变,促进利率市场化,存款偏差管理,存款保险制度的实施以及互联网金融的影响。银行业之间的利率战已经开始,存款利率上升,贷款利率下降,存贷款利差减少。逐步推行存款保险制度和存款融资趋势,大大增加了农村商业银行的经营成本。产品创新和客户关系管理的市场化要求逐步将银行成本管理转移到综合多方面的成本核算,从而实现产品,部门,客户甚至员工的成本效益分析,并提供产品定价,计划预算。管理,绩效评估等提供决策依据。

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从内部原因看。线路等相关因素的成本效益分析不科学,前瞻性。

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成本细化管理的核心过程

定义责任中心。国内外责任中心的定义包括四个主要责任中心:利润中心,成本中心,投资中心和收入中心线或某种类型的产品服务。一般来说,台湾中央部门被定义为支持中心,如科技部,财务会计部等。

划分成本要素。成本要素是成本或成本的经济属性的分类。在划分成本要素之后,根据消耗生成逻辑上合并的类似项目,并将逻辑上一致的成本放入一种成本池中。成本池主要根据成本生成逻辑和精确测量,跟踪每种资源的消耗,便于合理选择后续成本驱动因素,从而实现成本可追溯性。同时,考虑到前瞻性,为了应对某些部门(如二级中心部门),既有管理功能又有支持功能,可以通过成本池来区分。

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设置分发路径。分配路径是成本分摊中成本的下沉轨迹,它是组织,部门和业务之间成本的方向和轨迹,是成本中心到利润中心的成本的逻辑流程。分配路径的设计是整个成本分摊的核心要素,它直接决定了参展商和接收者的成本。清晰明确的分配路径将有助于管理和优化银行管理流程和业务流程;促进评估结果的可追溯性,并提高评估结果的合理性和可解释性。

选择分配因子。分配因子是成本分配中成本下降的事实依据,是成本生成逻辑和消耗逻辑驱动因素的结果。摊销方向成本分摊的合理方向是利益分享方法的重要影响因素,直接影响分摊结果的合理性和可解释性。它也是成本分析的主要焦点。贡献因子的确定取决于成本驱动因素的量化,驱动因素的量化是成本生成逻辑的进一步抽象和升华。对于被定义为高级管理层的管理中心,其功能和成本生成与银行业务的发展并不明显相关。有必要权衡多方的意见,管理业务方向,并确保其合理和被接受。同时,对于支持中心而言,其功能决定因素的复杂性,如财务管理职能,涉及多种逻辑,如预算,统计报告,成本收入管理,绩效管理等,需要从规模来看,收入,人数,费用等方面考虑因素,设计组合因素。

4。

成本密集型管理带来的管理变革

为科学管理提供数据支持。农业商业银行等线路和产品等费用比例可以结合自身情况分析因素,量化问题,为进一步科学,可持续的管理提供数据支持。

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实现运营成本的全面管理。线路,产品,客户和其他维度,真正反映成本方向,成本服务对象,成本消耗贡献等,支持多维成本计划和成本分析应用,将为相关部门验证成本提供依据,完善农村商业银行预算管理差异化程度和资源政策管理空间,实现运营成本的全面管理。

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为绩效考核提供量化依据。对线路,分支机构和营销人员的新口径进行评估,可以将FTP和CA口径的成本效益比纳入各业务部门的运营效率和运营利润评估,从而建立统一,公平的运营利润表现本行评估指标体系。基于EVA指标的成本项目调整包含在业务单元的年度评估中,可作为年度评估和评估的重要指标,为绩效评估提供量化依据。

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1。

成本细化管理的定义

线路,产品,客户和其他维度,从而反映目的地的成本,服务对象的成本,成本和消费的贡献等,以实现“谁受益,谁承担”,并合理匹配资源。根据“谁受益谁承担”的原则,费用从代理记账部门恢复到实际的受益部门。该受益部门必须是可以确定的独立受益部门。如果受益部门是多个受益人,则必须通过该比例。分为各个部门。同时,增加直接成本的比例,降低公共部门成本,真正体现成本逻辑。

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实施农村商业银行细化管理的必要性

从外部原因看。宏观经济复杂多变,促进利率市场化,存款偏差管理,存款保险制度的实施以及互联网金融的影响。银行业之间的利率战已经开始,存款利率上升,贷款利率下降,存贷款利差减少。逐步推行存款保险制度和存款融资趋势,大大增加了农村商业银行的经营成本。产品创新和客户关系管理的市场化要求逐步将银行成本管理转移到综合多方面的成本核算,从而实现产品,部门,客户甚至员工的成本效益分析,并提供产品定价,计划预算。管理,绩效评估等提供决策依据。

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成本细化管理的核心过程

定义责任中心。国内外责任中心的定义包括四个主要责任中心:利润中心,成本中心,投资中心和收入中心线或某种类型的产品服务。一般来说,台湾中央部门被定义为支持中心,如科技部,财务会计部等。

划分成本要素。成本要素是成本或成本的经济属性的分类。在划分成本要素之后,根据消耗生成逻辑上合并的类似项目,并将逻辑上一致的成本放入一种成本池中。成本池主要根据成本生成逻辑和精确测量,跟踪每种资源的消耗,便于合理选择后续成本驱动因素,从而实现成本可追溯性。同时,考虑到前瞻性,为了应对某些部门(如二级中心部门),既有管理功能又有支持功能,可以通过成本池来区分。

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选择分配因子。分配因子是成本分配中成本下降的事实依据,是成本生成逻辑和消耗逻辑驱动因素的结果。摊销方向成本分摊的合理方向是利益分享方法的重要影响因素,直接影响分摊结果的合理性和可解释性。它也是成本分析的主要焦点。贡献因子的确定取决于成本驱动因素的量化,驱动因素的量化是成本生成逻辑的进一步抽象和升华。对于被定义为高级管理层的管理中心,其功能和成本生成与银行业务的发展并不明显相关。有必要权衡多方的意见,管理业务方向,并确保其合理和被接受。同时,对于支持中心而言,其功能决定因素的复杂性,如财务管理职能,涉及多种逻辑,如预算,统计报告,成本收入管理,绩效管理等,需要从规模来看,收入,人数,费用等方面考虑因素,设计组合因素。

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成本密集型管理带来的管理变革

为科学管理提供数据支持。农业商业银行等线路和产品等费用比例可以结合自身情况分析因素,量化问题,为进一步科学,可持续的管理提供数据支持。

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实现运营成本的全面管理。线路,产品,客户和其他维度,真正反映成本方向,成本服务对象,成本消耗贡献等,支持多维成本计划和成本分析应用,将为相关部门验证成本提供依据,完善农村商业银行预算管理差异化程度和资源政策管理空间,实现运营成本的全面管理。

有利于资源的最佳配置。线和分支的预算指标确定目标指标数量,可以随着日常运营中FTP的累积而逐步控制。

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